남균 님, 자기소개 부탁드립니다.

안녕하세요. 저는 두잇에서 현재 큐레이션 제품을 리드하고 있는 PO 김남균입니다. 

큐레이션 팀에서는 1인 가구의 한끼 식사를 7,900원이라는 저렴한 가격에 해결하게 하는 '777', 혼자서도 만족스럽게 즐길 수 있는 1인분의 만찬을 즐길 수 있게 하는 '119', 내 몸을 위한 1인분 건강식을 제공하는 '그린'과 같은 큐레이션 제품들을 만들고 있어요. 

남균 님은 어떻게 두잇의 PO로 일하게 되셨나요?

저는 원래 친구들과 어울리기를 좋아하는 평범한 대학생이었어요. 그런데 군대에 가서 제가 누린 특권을 가지지 못한 다양한 환경과 조건의 사람들을 만나게 되면서, 세상의 구조적 불평등에 분노를 느꼈던 것 같아요. 그래서 저에게 주어진 특권이었던 안정적인 길을 선택하기보다는 구조를 바꾸고 큰 임팩트를 만들기 위해 스타트업을 선택하게 됐습니다. 

두잇에는 처음엔 마케팅을 하러 왔습니다. 하지만 CRM, 알림톡, 별점 유지 같은 문제가 생길 때마다 그 문제를 해결하기 위해 제품적인 접근이 필요했고, 그런 문제를 푸는 데 집중하다 보니 점점 제품 관련 업무로 제 역할이 확장됐어요. 그 때는 마케팅인지 제품 기획인지 굳이 나누지 않고 그냥 주어진 문제를 해결하는 데에만 집중했죠. 그러다보니 마케팅이 아닌 게 분명한 영역까지 하게 되었고, 어느새 소셜 제품을 담당하는 PO가 되었다가, 지금은 큐레이션 PO로 큐레이션 제품을 담당하고 있게 됐네요.

두잇에서 다양한 실험을 많이 하셨잖아요. 성공적인 실험 중 기억에 남는 게 있으신가요?

두잇은 실험을 많이 하는 팀인데, 그 중에서도 제가 특히 많은 실험을 맡았던 것 같아요. 가장 대표적인 성공 사례는 "치킨 키우기"라는 제품입니다.

이 제품은 두잇의 하이퍼로컬 소셜 가치를 드러내기 위해 시작된 실험이었어요. 당시에 협력 소비 참여율이라는 두잇의 핵심 지표를 높여야 하는 과제가 있었는데, 치킨 키우기가 이를 해결해냈죠.

이 제품이 중요한 이유는 세 가지입니다. 첫째, 협력 소비 참여율이라는 두잇만의 독특한 지표를 유의미하게 올렸어요. 둘째, DAU/MAU 지표를 55%까지 끌어올렸는데, 이건 웬만한 소셜 앱과 비슷한 수치예요. 셋째, 치킨 키우기를 런칭한 뒤 관악구에서 두잇의 배달 수가 1위를 기록했어요. 당시 이 제품이 두잇이 소셜 제품으로서 성장할 가능성을 보여준 좋은 사례였다고 생각합니다.

이 제품은 고객들이 팀 주문이라는 중요한 행동을 더 자주 하게 만들고, 앱을 매일 사용하도록 하는 습관을 형성시켰습니다. 이런 성과 덕분에 두잇이 나중에 하이퍼로컬 소셜 앱으로 자리 잡기 위한 초석을 다졌다고 생각해요.

지금은 두잇의 핵심인 큐레이션 제품을 담당하고 계시잖아요. 이게 어떻게 탄생 됐는지, 어떻게 지금의 모양을 갖추게 됐는지에 대해서도 조금 더 설명을 해 주시면 좋을 것 같아요.

큐레이션 제품은 제가 처음부터 제로투원을 한 것은 아니긴 하지만요, 큐레이션 제품의 탄생부터 설명을 드릴게요. 올해 초에 타사에서 무료배달을 선언하면서, 저희는 무료 배달이라는 저희만 가지고 있던 강력한 USP가 사라지게 돼요. 이후에 실제로 유저들이 이탈을 하고 있는 추세가 계속해서 보였고, 회사가 위기 상황이었죠. 그때 우리가 그럼에도 불구하고 배달 음식 서비스를 지속한다면, 무료 배달보다도 더 뾰족하게, 더 좋은 가치를 줄 수 있는 게 무엇이 있을까에 대해서 다 같이 고민을 많이 했어요. 그래서 스쿼드별로 그때 정말 거의 하루 이틀마다 한 개의 실험이 나갔던 것 같아요.

그 실험 중 하나가 큐레이션 실험이고, 큐레이션 제품의 핵심은 10배 더 좋은 가격에 저희가 타겟하는 고객 1~2인 가구에 딱 필요로 하는 선택지만 제공을 하는 것이었습니다. 그 실험이 엄청나게 큰 임팩트가 있었던 거죠. 

지금은 무료 배달이 처음 나왔을 때 이상으로 고객들이 열광적으로 반응하는 제품이고, GMV, Frequency, Retention 등 모든 지표가 좋은 수치를 보이고 있어요. 지금은 새로운 프로덕트 마켓을 찾았다고 자부할 수 있는 상태이고, 더 높은 고객 만족을 위해 고도화하는 중입니다. 

“Product Market Fit을 잃었다가 다시 찾았다.” 이게 굉장히 짧은 문장이지만, 실제로 저희는 두 달 동안 계속되는 실패를 경험했어야만 했잖아요. 그 과정이 굉장히 어려웠을 것 같은데 그 때 어떤 생각들을 하셨었나요?

아마 저희 팀은 다 그럴 것 같은데, 그때 우리가 PMF 잃었다고 할 당시에도 별로 좌절하지 않았어요.

왜냐하면 더 많은 실패를 했던 경험이 있었거든요. 치킨 키우기라는 제품은 3개월 동안 소셜팀이 연이은 실패 끝에 나온 결과물이고요. 그 당시에는 3개월 동안 일주일에 2~3개씩의 소설 실험을 했었어요. 그리고 그 모든 실험들은 다 망합니다. 하나도 잘 된 게 없어요. 위클리마다 발표를 할 때마다 매번 실패했다는 경험을 공유해야만 했고, 그 실패를 모두 거치고 나온 게 치킨키우기였고요.

저는 오히려 큐레이션 제품이라는 PMF를 찾는 기간이 굉장히 짧았다는 생각이 들 정도로, 실패를 많이 하는 것에는 익숙했던 것 같아요.

남균님 성공 경험을 인터뷰하고 싶었는데 이야기 듣다보니 오히려 실패에 도가 튼 분 같네요.

처음부터 이랬던 건 아닌데요, 실패에 대한 제 생각은 소셜 제품 담당하면서 확립된 부분이 있어요. 소셜 제품은 제가 PO로서 처음 담당한 제품이었어요. 소셜 제품이라고 하면 이웃 간의 연결, 좁은 지역에서 우리 동네 이웃들이 서로 가치를 느낄 수 있게 하는 제품인데, 처음에 출발을 할 때는 모호한 상태였어요. 우리가 만들려는 가치에 대해서, 구체적으로 그게 뭔지에 대해서 답을 할 수가 없었던 거죠. 그래서 많이 실패를 합니다.

그런 실패의 과정에서 네 개 정도의 단계를 거쳐 제 생각이 바뀌어 왔던 것 같아요. 

첫 번째 단계에서, 저는 잘 될 줄 알았다가 크게 좌절했어요. 그동안은 마케터로서나 제품 담당자로서 제 감이 잘 맞아떨어졌었고, 그래서 이번에도 그렇지 않을까. 제가 바로 홈런까지 아니어도 안타 정도는 칠 줄 알았던 거죠. 그런데 막상 해보니 전혀 성과가 없는 실패를 하게 되었어요. 자존심이 좀 무너지더라고요. 팀원들한테도, 회사에도 제가 할 말이 없고, 이게 왜 안 되지, 왜 안 되지, 하는 거죠. 

두 번째 단계로 하는 생각은 '그러면 너무 내 자신감에 차서 감으로 하지 말고, 잘 될 것 같은 걸 해보자.'는 거였어요. 예를 들어서 '배달 음식'이라고 하면 쿠폰을 준다거나 이러면 좀 좋아하지 않을까 하는 식이죠. 쉬워 보이는 솔루션들을 내놓으려고 했던 것 같아요. 틀리기 싫으니까, 지기가 싫으니까. 그런데 우리가 만들어야 될 세상의 변화나 임팩트는 굉장히 큰 것이어야 하는데, 이 쉬운 문제를 풀었을 때 만들어지는 임팩트는 정말 미약하거든요. 그래서 두 번째 단계에서는 이것 또한 실패 아닌가라는, 가치 있는 뭔가를 만들어내고 있는 게 아니라 틀리기 싫어서 중요한 걸 빼놓고 있구나, 이런 생각을 많이 했어요.

그리고 나서 세 번째 단계는, 이제부터 저만의 암흑기 같은 게 왔어요. 그런데 그러면서도, 이 고민을 계속하는 과정에서도 계속 뭔가 런칭을 하거든요. 근데 실패를 하는 거죠. 성과가 안 나오거나 성과가 나왔는데 정말 보잘 것 없거나 이런 과정의 연속이었어요. 그러니까 그때부터는 약간 무아지경으로 실험을 짜는 상태가 됐어요. 하루에 하나씩 실험을 이제 떠올리려고 했고, 실험을 이제 기획을 한 다음에 디자인이 되고 개발이 들어가면은 하루 정도 걸리는데, 그 동안이 저에겐 유일하게 쉬는 시간이었거든요. 그 쉬는 시간 동안 다음 실험을 짭니다. 왜냐하면 이 실험이 망할 거라는 걸 알고 있으니까요. 계속해서 실패했으니까 다음 이번 실험도 잘될 것 같지 않은 거예요.

내보낸 실험의 이터레이션을 고민하는 게 아니고 아예 다른 걸 해요?

‘아, 그건 됐을 때나 이야기하자’라고 생각을 하는거죠. 어차피 실패하니까 빨리 다른 거 하자. 나중에는 2시간 3시간마다 실험을 하나씩 생각을 하는 거죠. 그러면서 알게 된 게 두 가지가 있어요. 첫 번째, 굉장히 짧게 2시간, 1시간 안에도 실험을 내는 건 가능하다. 두 번째, 내가 생각을 빠르게 해오든 늦게 해오든 상관없이 나는 또 실패한다. 

지치더라고요. 세 번째 단계의 마지막 쯤 되니까, "나는 이 일을 하면 안 되나"라는 생각을 많이 했어요. 

네 번째 단계는 그러니까 이 암흑기의 끝이에요. 네 번째 단계에 이르렀을 때 자존심을 일단 다 버렸고요. 그리고 감정적인 문제도 다 버렸어요. 저에게 챌린지를 했을 때 느껴지는 압박감이나, 심지어 실험의 성패도 다 상관이 없었어요. 어차피 나는 틀릴 거니까. 그저 이 실험이 유효하게 해 볼 법한 퀄리티 있는 시도인가 아닌가가 제일 중요했던 것 같아요. 왜냐하면 유효한 시도를 했다고 하면, 나는 어차피 틀리겠지만 우리가 얻어갈 수 있는 학습은 있을 테니까. 

역설적이게도 그런 마음을 가지고 계속 실험을 하다보니, 결국에는 치킨키우기가 나왔던 거고, 실험을 성공해 낼 수 있었어요. 

그때부터 사용을 하게 주된 프레임워크가 있는데, 두 가지가 중요한 것 같아요. 

첫 번째는, 저는 실험 설계를 할 때 중요한 건 가치 증명이라고 생각을 하거든요. 그래서 첫 번째로는 근본적으로 어떤 가치를 주면 고객이 좋아할까에 대한 정의, 그러니까 가치 정의를 먼저 합니다. 

두 번째는 어떤 경험을 하면 고객들이 그 가치를 전달받는지에 대해서 생각합니다. 여기서 중요한 건 이 전달방식을 아주 명료하고 짧게 할 수 있느냐에요. 정교하지 않아도 괜찮습니다. 

이 두 가지를 잘 하면 실험 속도는 남들이 생각하는 것보다 훨씬 빨라져요. 그러니까 짧게 만들었기 때문에 빨라지는 게 아니라 명료하게 만들었더니 빨라지는 경우가 많은 것 같아요.

물론 어떤 실험에서는 그 명료한 경험을 전달하기에 필요한 최소 충분 조건이 일주일일 수도 있긴 하죠. 그렇지만 사실 대부분의 아이디어는, 100개 중의 99개는 1시간이면 검증이 되는 거예요.

실험이 나가고 나면 어떤 프레임워크로 성패를 판단하나요? 

“임팩트가 있다면 바로 보인다”라는 강한 믿음을 가지고 판단해요.

실험을 하다 보면 조금 효과 있는 것 같기도 하고 아닌 것 같기도 한 애매한 상황들이 많아요. 그때 보통은 '이걸 좀 이터레이션 해볼까' 하는 유혹이 들게 마련이거든요. 

근데 결과가 애매하다는 건 그냥 그 가치가 애매하다는 거예요. 그걸 처음에 받아들이기가 되게 어려운 것 같아요. "이 가치 정의가 틀렸어."가 아니라 "이 가치 정의는 맞는데, 뭔가 제대로 전달이 안 됐을 거야" 로 생각이 흐르게 되죠. 하지만 대부분은 전달이 됐지만 가치 정의가 틀린 경우가 많습니다.

진짜 가치가 있는 실험은, 속된 말로 개떡같이 내보내도 찰떡같이 반응이 와요. 실험 출발 직후에 바로 그 임팩트가 데이터로 보여요. 저는 PO라면 애매한 증분에 대해서도 가혹하게 내쳐버릴 수 있는 얼음같은 마음이 필요하다고 생각해요. 애매함을 인정하고, 정말 잔혹할 정도로 냉정하게 생각을 해야 하는 거죠.

제 경험으로는 진짜로 실패를 하고 그런 실패를 통해 큰 임팩트를 만든다는 것은, 굉장히 많은 것을 정말 내려놓는 과정인 것 같아요. 내려놓으면 성과를 부풀리지 않게 됩니다. 반대로, 내려놓지 못하면 애매함에 매달리면서 희망의 불씨가 있는 것처럼 포장하게 되는데, 그건 다 새빨간 거짓말이에요. 왜냐하면 제가 그걸 해봤거든요. 그런 불씨는 없어요. 불씨가 있었다면 불은 활활 타서 임팩트로 보이고 있어야죠.

이 과정들을 통해 변화된 생각이 있나요?

PO의 숙명처럼 실패는 계속 되고, 언제나 뼈아프죠. 그래도 예전에 비해 달라진 점이 있다면 뾰족해졌다고 표현할 수 있을 것 같아요. 가치를 그 전달 방식을 명료하게 정의하는 것이 뾰족함이라고 생각하는데, 그렇다면 저는 예전보다 뾰족한 실험을 만들 수 있게 된 것 같아요.

그리고 두 번째는 마음가짐인데, 저는 어차피 계속 계속 실패를 할 거지만 언젠가 마침내 좋은 날이 한 번 올거라는 생각을 가지고 일해요. 그래서 "마침내 성공을 하면 세상이 좀 더 아름다워지지 않을까, 그리고 우리 팀원들에게 기쁨을 주고 보답해 줄 수 있지 않을까, 그러려면 이제 포기하지 말아야겠다." 이런 생각을 많이 하죠.

남균 님 스스로 극복하신 것도 당연히 크지만, 실패 속에서 결국 동료들이 좀 큰 원동력이 된 것 같기도 한데 맞나요?

그렇죠. 실패하는 실험을 계속할 수 있었던 데에는 사실 팀 동료분들의 공이 컸던 것 같아요. 

첫 번째는 동료들이 저에게 기회를 계속 줬다는 점이죠, 제가 원하든 원하지 않든.

그리고 두 번째는 동료들이 저에 대한 기대를 놓지 않아주셨다는 점이에요. 이제는 동료들과 술 먹으면서 그 당시를 이야기 많이 하는데, 그 때  동료들이 저에게 계속할 기회를 주고 있었을 뿐만 아니라, 끊임없는 신뢰와 지지를 주셨더라고요. 오늘은 실패할 수 있지만 언젠가는 해낼 거라는 신뢰는 계속하셨다고 하더라고요. 그래서 필요하면 새벽까지 디자인도 하고 개발도 해주셨다고요. 

감사한 일이죠.

좋은 실패란 어떤 걸까요?

좋은 실패라는 말을 저는 싫어해요. 저도 팀원들도 너무 고통스러웠거든요. 그래서 이 실패를 포장하고 아름답게 말하기가 참 어려워요. 그렇지만 실패해서 얻는 학습은 중요한 것 같아요. 왜냐하면 그걸 통해서 이제 뭔가 개선할 지점이라는 게 생기는 거니까요.

다만 이제 많은 경우에 제품 실험들이 꼭 학습이 있는 것처럼 이야기를 하는데, 제 생각에는 100개 중에 1개만 성공하는 실험이 되는 것처럼, 100개 중에 10개 정도의 실험만 의미 있는 학습이 되는 것 같아요. 그 10% 정도의 학습이 가능한 실패만이 그래도 '좋은 실패'라고 불릴 수 있다고 봐요. 다음에는 그런 잘못을 저지르지 않게 만드는 거니까요.

그런 면에서 실패한 실험을 무조건 학습이라고 섣불리 단정짓는 게 좀 위험한 면도 있어요. 학습을 얻지 못한 실험에서 학습을 얻었다고 잘못 판단했을 때는, 그 시도를 이제 다시는 안 할 수도 있는 거거든요. 예를 들어서 제가 소셜 실험을 많이 했는데 지표가 나오지 않아서, "우리는 이 소셜이라는 가치가 배달 음식 플랫폼 두잇에는 먹히지 않는다는 걸 학습했다."고 주장을 했으면, 우리는 소셜에서는 더 이상 도전을 할 수 없는 팀이 됐겠죠.

이런 나쁜 사례들이 스타트업들에서 꽤 있다고 알고 있는데, 그런 잘못을 저지르지 않는 것도 중요하고, 그러면서도 다음 추진력을 계속해서 잃지 않게 만드는 것도 중요할 것 같아요. 사실은 늘 어려운 부분인 것 같긴 해요.

마지막으로, 어떤 PO와 함께 일하고 싶으신가요?

실패를 정정당당히 받아들이고, 그럼에도 계속 문제를 풀어나가는 분이면 좋겠어요. 100번의 실패를 한 뒤에 101번째 실험을 설계할 수 있는 분들은 그 자체로도 대단한 분들이거든요.

그리고 한 가지 문제에 깊이 몰입해서 고민하고, 그 고민을 통해 학습하고 성장하려는 분이라면 좋겠어요. 실패냐 성공이냐는 중요한 게 아니라고 생각해요. 정말 그 과정을 치열하게 고민하고 제품의 디테일 깊은 곳까지 파악해 본 분이라면 두잇에서 정말 즐겁게 일하실 수 있을 거라고 생각합니다.